Если Вы руководитель (запомните это слово, я вернусь к нему ниже) бюджетной организации, смысла читать этот материал нету. Не могут пока бюджетные учреждения и предприятия быть самодостаточными и эффективными. Если Вы бизнесмен, рекомендую сперва прочесть семинар второй в прошлом выпуске «СК».
Прочли? Теперь тест. Признайтесь, Вам показалось «управление по отклонениям» какой-то «чепушнёй» какого-то «ботаника», не понимающего, что у дагестанцев «свой менталитет, у нас так не бывает»? Если ответ «да», то и Вам нельзя читать семинар второй; пропустите ещё два номера и прочитайте четвёртый семинар на этой же странице через две недели. Но если Вас заинтересовала публикация в прошлом номере, добро пожаловать в мир эффективных технологий управления.
Теперь – к обещанному слову. Как Вы думаете, от каких производных произошло слово «руководитель»? Я лично уверена – от самонадеянности жестикулирующего шефа, который любит поводить руками, размахивая кулаками под носом «баранов» и «тупиц», указывая инженерам «конкретно» на место закладки нового фундамента, «дирижируя» на митингах или корпоративных застольях. Ну и, как правило, сконфуженный босс безвольно водит руками перед высокими комиссиями и прокурорами. Короче, руководитель по-дагестански – это тот, кто руками водит.
Версия вторая: «Руководитель – лидер, который подчинённых за руку водит».
А какая из двух нравится Вам? Коль скоро вы меня б спросили, я, вероятнее всего, Вас огорчила – оба варианта плохи.
Легат и Делегат
По смыслу подзаголовка ясно, что речь о двух персонах: первая – обладатель законного (легитимного) права на управление (легат); вторая персона – человек, которому перепоручена (делегирована) часть права легата. Умение делегировать – ключевое качество руководителя.
Конечно, куда как легче действовать, повинуясь лишь сиюминутному импульсу, чувствуя в себе силы самостоятельно справиться с возникшей проблемой, вместо того, чтобы перепоручить её подчинённому, да ещё подготовив для него детальную инструкцию, как это сделать. Особенно велико искушение, когда Вам очевидна необходимость срочного решения. Многие руководители вообще люди азартные. Для них бизнес – разновидность азартнейшей карточной игры на выживание. Немудрено, что в таких условиях выпустить какое-то дело из своих рук расценивается ими как передача сопернику козырной карты.
Все мы склонны трактовать любую административную систему как нечто, созданное для контроля над другими. Часто полагаем, что контроль необходим, чтобы иметь возможность наказать тех, кто мешает реализации «планов руководства». Если развивать такое понимание руководства, очень скоро мы обнаружим: никакие приказы в сочетании с тщательнейшим контролем не в состоянии сами по себе сделать работоспособным любой коллектив. А нужно-то всего наладить две принципиально важные вещи: убедить коллектив, заставить поверить в фундаментальную ЦЕЛЬ компании, её генетический код, и подвязать к этой цели ПРИНЦИПЫ и ИНСТРУКЦИИ. Теперь вам надо избавить подчинённых от самого себя, дать им иммунитет от своей назойливой персоны. Но! Делегировав должностными инструкциями полномочия по конкретным задачам, не забывайте, милые мои, делегировать … ответственность за конечный результат. Не водите за руку! Определите подчинённому сразу результат, которого Вы от него ожидаете, подсказав, что достичь его можно по такой-то схеме, но не настаивая именно на вашем рецепте. Главное – ответственность за результат на своём участке. Суперважным становится сегодня научить подчинённого решать задачу постановки задач. Уметь понять целостную Проблему, стоящую перед компанией, поставить перед собой соответствующую Задачу, расчленить её на Подзадачи и найти Способ решения каждой, неся полноту ответственности (в том числе и моральной) за конечный Результат на своём участке – качества, без которых менеджера нельзя назвать менеджером.
Конечно, во многих частных случаях подчинённые обратятся за консультацией непременно к Вам. Но и тогда приучайте их пользоваться обычными информационными каналами, стандартизированными схемами, инструкциями, предусмотренными системой управления по отклонениям, а не врываться к Вам в кабинет с каждым затруднением. Подобного рода делегирование позволяет Вам формировать свою стратегию развития предприятия, не отвлекаясь на каждодневное администрирование и сиюминутное вмешательство в техпроцесс. Это – следствие управления по отклонениям, когда Вы закрепляете за собой право не отвлекаться на выбор тропы, прокладывая столбовую дорогу к цели.
Под занавес
Директор ООО «Беловик» детально и нудно разъясняет коллегам, какой должна быть очередная партия продукции, какие качества должны стать определяющими, в чём конкурентные преимущества очередной партии перед продукцией других компаний. В головах у подчинённых очень простой вопрос: «Если ты такой умный, почему сам не изготовишь образец?!» Кто есть кто в данной ситуации? Ответ мы постараемся дать в семинаре четвёртом.
Г. Градов
- 4 просмотра